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墨斐：我们原来的产品定位有些偏差

2017-6-18 06:01| 发布者: robot| 查看: 1349| 评论: 0

摘要: 他对我们谈及了当初决定参加观致的缘故原由，上任后发起的改变，以及对当下事情的认知《汽车商业评论》记者杨与肖原载于2015年9月15日出版《汽车商业评 ...

他对我们谈及了当初决定参加观致的缘故原由，上任后发起的改变，以及对当下事情的认知

《汽车商业评论》记者杨与肖

原载于2015年9月15日出版《汽车商业评论》

今年1月～7月，观致汽车在华贩卖约7000余辆。这样的成绩对许多畅销品牌而言，尚不及一款车型一个月的销量，但却等同于观致2014年全年卖出汽车的数字。

销量的增长与新领导人的加盟不无关系。2015年1月，墨斐（Phil Murtaugh）正式成为观致汽车新一任CEO，与他的“老搭档”孙晓东为这个品牌开启了诸多变革。

2015年8月20日，观致品牌开放日第二天一早，墨斐在常熟理文铂尔曼酒店担当了《汽车商业评论》的独家采访。

期间，他谈及了当初决定参加观致的缘故原由，上任后发起的改变，以及对当下事情的认知，等等。

以下为访谈节录。

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《汽车商业评论》：当初决定参加观致汽车时，你对这个公司和品牌的熟悉是怎样的？如今经过半年多时间，原来的熟悉发生了什么样的变革吗？

墨斐（Phil Murtaugh）：之前孙总已经在卖力观致的市场贩卖，我说那没问题，就来了。（笑）

实在，最终我可以或许下定决心参加观致，最主要的照旧因为产品本身，一点都不忽悠。许多人跟我说起过这些产品，我自己也有体验，从我在不同公司事情的经验出发，新产品能做到这个水准，相称不错了。

第二个吸引我的实在是人。参加前，我跟团队的大部分成员有过一个开端的接触，感觉整个团队是非常聪明、非常充满活力的。有一个合适的团队，这说明这家公司的底子照旧相称不错的。

最后一个比较大的驱动力是两边的股东。

一方面是奇瑞汽车的尹（同跃）总，我熟悉他的时间跟我来中国的历史差不多，快20年了，他是一位非常有本领的领导人。另一方面，我与以色列控股集团董事长伊丹·奥菲尔（Idan Ofer）熟悉也有6年了。当他投资Better Place时要与南方电网合作，找到过我。

我对股东两边都有着非常好的相识，同时他们也承诺继续对观致的将来发展进行支持。他们明白，当销量达到一个层次前，必要持续地投入，以保证公司运营、产品开发等，以确保成功。双发在这方面的态度是非常鲜明的。

回到你的问题，我如今参加观致也半年多了，这期间到底会产生什么样的新见解？

对于上述谈到的一些工具，我的基本见解没变。但是说，当2015年1月我决定参加的时候，产品本身是好的，问题是没人知道。过去一段时间孙（晓东）总做了大量、非常好的事情，让我们对目的受众有了更好的相识。

通过大量的调研，制定出详尽的计划，怎么样接地气，怎么跟目的消费者相同。同时，从经销商的角度来说，我们为整个体系注入新的活力，使我们的经销商、渠道本领都得到了提升。所以，下半年的发展会更好。

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此前，外界对观致汽车的见解是，产品确实很好，有些与众不同，但气势派头上也很德国。将来观致是会坚持现有的气势派头，照旧会做一些微调？

我们整个计划的大方向照旧不会改变，因为从目前的市场反馈看，得到了消费者的普遍认可。我们的产品是相称有特点，而且与众不同的。固然，我们照旧会根据更明白的目的、客户需求做些微调，参加中国元素和客户喜欢的工具。

你刚刚说到了德系气势派头，我们自己也承认这一点，气势派头照旧有些保守。我们必要跟计划师更明白相同，盼望计划出的工具是适合哪一部分消费者的，有什么用的特质，假如明白告诉他们，我们的客户是更有活力的年轻人，那么计划师在计划上就会对这部分目的的需求进行相应的表达。我们在上海车展展出的那款观致2 SUV就是这种语言的表达。

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那能不能反过来假设，实际上，如今观致的几款量产车是在没有想好品牌目的消费者到底是怎样的群体背景下诞生的？

对。最重要的实在是，我们原来对消费者的定位不够精准，产品定位也有一些偏差，对欧洲市场考虑也较多。

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我们相识到，观致对产品规划也作出了一些调解，能否讲讲调解的具体内容？

我对原来的产品规划不是特别清楚，但我接手以后，主要的事情是看如今有什么，市场可能的时机在什么地方，市场必要什么，我们以什么样的方法抓住或者把握住这些市场时机。固然，要做一些前瞻性的考虑，市场也在不断变革。

产品规划上的思维方法，跟原来在上海通用时一样，你要知道自己的点在什么地方，自己的上风在什么地方，时机在什么地方，怎样用你的上风找市场的点，然后把上风放大，转变成实质上的效果。

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你以为观致的上风在什么地方？

第一，我们在产品开发方面的本领很强，这是最大的上风。

第二是生产制造本领。所谓生产制造本领的强弱并不是说你的生产线有多先进，最重要的是治理和规则，怎样保证一贯的品质，怎样通过整个生产流程上的计划把每一部分规整到非常极致。这是我们非常大的上风。

我们做的最差的地方，首先是混淆了开端市场，其次是对“家里”的市场不够相识，以为假如在欧洲可以被担当，全世界很自然地都会担当。这个思维方法是错误的。