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这么多年来，程道然怎样在偏于一隅的柳州，领导这家远离东风大本营的公司，在夹缝中突围？ 《汽车商业评论》记者 葛帮宁 夙梦总难圆。 2008年，全球经济突然遭遇一股从华尔街刮来的影响深远的金融危机。中国自然无法独善其身。愁云惨淡中，东风柳汽总经理程道然到江西市场做调研。在吉安，他与经销商开完座谈会后，独自取道井冈山，在上面停留约3小时。 其时，在接过东风柳汽权杖6年后，程道然正经历着企业和人生的双重低谷——被寄予厚望的两项工程景逸和卡车两个产品已先后上市，但应者寂寥。 作为乘用车市场的新进入者，景逸月销量仅千余辆，一些消费者对其质量也颇有怨言。雪上加霜的是，卡车获得的认同度也不高，导致贩卖受阻。企业里处处弥漫着一股低迷士气，看起来前景难料。 程道然自然心急如焚。他几次找来卖力贩卖的同事商讨对策。他说，无论怎样，你们要跟经销商多沟通，要让他们维持信心。但在现实面前很难。此背景下，他独上井冈山。 “井冈山之行使我深受震撼。战争很残酷，条件很艰苦，革命前途并不清晰，甚至有人提出红旗到底能扛多久的疑问，但这些革命者最终却打下江山……因此，领导一个团队，不在于苦，而在于能不能看到希望。” 2014年2月初，程道然在柳州本部接受《汽车商业评论》采访时回忆说：“其时我很想把治理人员一起带到井冈山，但党工部说，如今企业困难，到外面去，员工会误认为我们去旅游。” 程道然只好作罢。 这事一搁就是6年。但程道然始终不甘心。即使到如今，带团队去井冈山仍是缠绕他心坎的一个结。“照旧有困难，因为是国企，担心会有各种各样的声音。”顿了顿，他补充说，“但我确实感觉到井冈山精神对一个团队、对怎样领导一个团队、对怎样在困难下领导一个团队具有深刻意义。” 从井冈山回来后，是年4月，柳州还稍有凉意，东风柳汽在郊区召开中层以上干部会议。根据惯例，中干会短则两天，长则三天，但这次艰苦的闭门会议却整整开了一个月。 “先提出题目，各人讨论怎么办？不走肯定不行。往前走，另有一线生机。”程道然想得相当透彻，国门已经打开，不面对也不行。那到底怎么走？找标杆。“各个部门先确立方向，根据这个标杆努力，制订达成的时间表和达成目标的措施。” 正是这次会上，东风柳汽50余位中层干部第一次从程道然口中听到32字目标，分别是“主动思考、发现题目、提出题目、解决题目”和“勇于挑战、探求标杆、树立标杆、超越标杆”。这32字厥后被写进东风柳汽的企业文化里。 阵痛期后，东风柳汽根据确定的上述思绪层层推进。程道然向《汽车商业评论》透露，2008年第一次探求标杆时，认为国内合资企业高不可攀，是仰望的感觉。但到了2011年，东风柳汽已从成本、质量和销量上超越标杆企业。2014年，他们将确定新目标，对标“国际一流汽车企业”。 程道然是浙江衢州人。1982年他从浙江大学毕业，被分配到东风柳汽的前身柳州汽车厂。时至今日，他仍然清楚地记得到柳州报到的情景。“其时坐火车也困难，没买到座位票，只好从浙江一路站到中转站株洲。正是夏天，铁罐子里没空调……一过江西，只见一座山接一座山，越走越荒凉。” 好不容易到了目的地，却找不到柳州汽车厂。一打听，很多人都不知道这个厂在哪里。接着再问，终于有人疑惑地反问，你是不是要找柳州农用机械厂？这时他才知道当地人习惯地将其称为“柳农机”。 这家1954年10月成立的企业有过短暂辉煌的瞬间：它做过水泵和犁铧，1969年文革中，一群“无知者无惧”的汽车人用铁丝、纸和木头做成驾驶室模型，用“蚂蚁啃骨头”的措施在300吨油压机上压出汽车大梁，组装出广西省第一辆汽车柳江牌汽车。1978年它研制出国内第一台中型柴油机，并开始生产搭载此柴油机的中型柴油载货车。程道然去报到的前一年，它刚被纳入东风汽车旗下。 程被分配到产品计划组。计划组交出的第一个作品是LZ6400：该车自1989年开始计划，1992年上市。但在其时，全国卡车市场总量才50万辆，除去一汽解放和东风汽车外，基本没剩多少空间。因此，这期间，他听老一辈柳汽人提得最多的一句话就是“我们要两条腿走路”。 不过，在此后相当长时间里，这两条腿始终都瘸着一条腿。“乘用车这边不停是短腿，而卡车这边技能欠缺。”程实事求是地分析说。 1996年3月，36岁的程道然调任柳汽汽车厂厂长助理，进入领导班子。一位集团老领导语重心长地对他说，企业比较困难，以后你抗压能力要强一些。但在接受本刊记者采访时，他坦承，这还不是最困难的时候，毕竟他还不是一把手。 但他很快就深刻体味到这种难以为外人道的困难。2002年1月，刚过不惑之年的程道然从民意测评中脱颖而出，被聘为东风柳汽总经理。技能研发出身的他由此重拾老一辈柳汽人的夙愿——两条腿走路。 彼时东风柳汽仅有57位计划人员，程将他们分成两个中心：一个中心卖力开辟卡车，一个中心卖力开辟乘用车——两个中心卖力人分别向程递交了决心书。程回忆说：“即使放到如今，我们也不太敢这么做，但其时只能往前走。” 压力很大。一是企业刚从困境中缓过气来，程实在拿不出更多资金来支持研发；二是2003年东风与日产全面合资成立东风有限后，被纳入旗下管辖的东风柳汽始终未能获得日方的实质性扶持——坦言之，正经历磨合之痛的他们还无暇顾及东风柳汽，没有计划，亦没有产品导入。 程坦然接受现实。“根据日方要求，一个点形成40万辆产能后，才思量布局其他点。”他说，其时选择的布点，一是花都，二是郑州，三是襄樊，对柳汽还顾不上。但柳汽要生存，就必须思量自己的方向。 这种应对方式是明智的。在远离东风大本营的柳州埋头苦干5年后，两项工程上市。经过一段低迷期的徘徊，东风柳汽迅速以两位数增幅生长。至2013年，其汽车销量超过20万辆，贩卖收入160亿元。即使是如今，东风柳汽研发中心员工已超过600人，但坚持“两条腿走路”的计划方式却始终不曾改变。 那些前来东风柳汽参观的业界人士往往都会对这家企业的产品留下深刻印象——程道然的做法其实非常纯粹，做好细分市场，打造系列精品。 乘用车包括菱智M5（两厢4门7座）、菱智M3/V3（两厢4门7座）和景逸XL/LV（两厢5门5座）、景逸X5（两厢5门5座）、景逸X3（两厢5门5座）。而在卡车这块，包括M3平头中卡、M5平头重卡、M7平地板和龙卡长头重卡在内的产品。 这种产品思绪是被逼出来的。“我们不大概有失败的机会，做一样（产品）就一定要成功。没有把握性的事，我们宁可不做。”程道然说，后续产品我们依然会坚持细分市场战略。“思绪大概保守，但符合国际潮流。” 在今年初工信部发布的《车辆生产企业及产品公告》(第259批)拟新增车辆生产企业名单中，东风汽车柳州分公司赫然在列。这意味这家企业经过十余年的摸索和等待后，终于获得轿车生产资质。更让东风柳汽人津津乐道的是，其首款轿车产品将在北京车展上亮相。“下一步，我们将有更多的产品推出，计划2016年上半年投放市场（程道然语）。” 2014年2月初的一天，在位于柳州基地的一间较为俭朴的会议室里，几十年来不停远离媒体视线的程道然接受《汽车商业评论》访谈。 没有暖气的房间透着几分凉意，他坐在我们斜对面：一张和善的脸上架着一副眼镜，着一件深色西服，搭配条纹衬衫。在当天两个多小时的沟通中，他始终用一种技能人员特有的不紧不慢的语气，为我们讲述这几十年来东风柳汽所走过的风雨历程。 无论从哪方面看，程道然都更像一位技能工程师大概产品技能官。 与会议室一墙相隔的是他的办公室，在推门进入的那一瞬间，会让人错觉闯入一位技能卖力人的办公室。他的办公桌上堆满了各种各样的文件和汽车杂志。 在靠近办公室外墙的地方，分列着两个陈列展示柜，上面摆满了琳琅满目的车模。不管是他主导的东风柳汽产品，照旧其他汽车品牌产品，随手拿起一样，他总能为你娓娓道来。 这种谈话比之前的访谈更轻松，也更愉快。事实上，这时的他也不再像刚才那样偏于冷静，他的声音多了些兴奋，偶尔他的脸上还会闪现孩童般的天真。在采访和拍摄结束后，他说，这种聊天式的访谈让他愉悦。 以下为《汽车商业评论》的访谈节录。 “如今明确到本部去生长自主品牌，空间更大” 《汽车商业评论》：东风与沃尔沃合资后，东风柳汽从东风有限剥离，划归为东风集团管辖的二级企业，这对您来说是不是更有利于发挥？ 程道然：（东风）柳汽已往也是由集团直接领导。这次调解完成后，我们回到集团内，生长自主品牌。其实这么多年我们也是坚持做自主品牌。在东风有限旗下时，商用车怎么计划，日方比较欠缺，对东风柳汽支持就少一些。我们固然有些遗憾，但也能理解。如今明确到本部去生长自主品牌，空间更大。 东风乘用车品牌发布近一年，有什么实质性动作吗？ 根据“乾D300”在循序渐进地做。但协同效应不会短期内有效，技能共享只能逐步来。固然产品相互有共性，但有各自体系，只能慢慢汇集。你不大概说把别人的某个体系停下来，我们一起做这个体系，这是不大概的事。 做企业跟其他不一样。汽车有上万个零部件，有这么多配套厂，另有这么多经销商网络，急是急不来的。但经过这一两年协同，很多方面逐渐趋同。东风公司坚定不移地走这条路是正确的。 固然在东风体系内，这十多年来柳汽基本是以独立个体存在，获得的资源并不多，但却做到了20万辆。对此，您怎么看？ 东风是个各人庭，计划上有先有后，另有受日产汽车自身能力所限，我们能理解。已往各人都困难，柳汽照旧在往前走。整体看，无论是之前的马跃、苗圩，照旧如今的徐平、朱福寿，对我们都很支持。 甚至以前另有种提法，要把雷诺项目放到柳州？ （笑）那是遥远的事情。都快10年了，世事在变化。话说来说去，大概就跟我们描述的不一样。反正合不成了。有遗憾，也有收获，假如其时合资，东风的自主品牌就少了一块。 是因为产业政策没有走到一起？ 我们都忘记了，各方面因素都有。已往的就让它已往吧，说起来也没多大意义。柳汽有个16个字目标“主动思考、发现题目、提出题目、解决题目”。这后面另有句话，就是不议论题目。议论题目没意思，特别是10年前的事，越说越迷糊。 “领导一个团队，在于能不能看到希望” 《汽车商业评论》：这16字目标怎么确定的？ 程道然：2008年金融风波，企业很困难。我到江西去看市场，顺道去井冈山，其时很想把治理人员一起带已往。但党工部说，如今我们困难，到外面去，员工会说我们去旅游。井冈山之行对我很震撼。 战争很残酷，如今想起来仍毛骨悚然，受伤战士开刀不打麻药，做手术用锯子截肢。艰苦条件下，曾提出红旗到底能打多久？革命前途也不是很清晰。但这些革命者，有理想，有抱负，最终打下了江山，确实不容易。 因此，领导一个团队，不在于苦，而在于能不能看到希望。厥后，我请柳州市委党校研究党史的教授给我们中层干部做了一次培训。 其时柳汽面临什么样的题目，让您有这些举措？ 企业怎么生长，有些迷茫，各种议论都有。其时两项工程刚投放市场，但市场贩卖并不成功。2007年底投放景逸，刚铺货时一个月也就1000辆。三四月就接到一些客户对质量的反馈。毕竟从乘用车角度，我们是新进入者，很多东西都是未知。我跟贩卖部门讲，无论怎样，你们要跟经销商多沟通，要维持信心。但很难。卡车2008年投放市场，客户认同度也不高，以是士气整体处于低谷状态。 这种背景下，我提出两个16字目标，后一个是“勇于挑战、探求标杆、树立标杆、超越标杆”。在当年的中干会议上，我说，什么题目都可以提出来，我们该怎么做，怎么探索，你不要站在自我角度，要站在生长角度，站在柳汽能不能生存的角度去思考。 汽车行业竞争性极强，一开门就跟国际企业竞争。我们应该探求什么样的标杆，先确立方向，然后根据这个标杆去努力。柳汽要有如许的精神。怎样超越？首先是要赶上。 于是，井冈山成为您未了心愿？ 直到如今，我还想带治理层去看，但另有困难，因为是国企，担心会有各种各样的声音。我确实感觉到井冈山精神对一个团队，对怎样领导一个团队，对怎样在困难情况下领导一个团队具有深远意义。 这32字目标提出来后，士气有变化吗？ 我们中干会短则两天，长则三天，但那次整整开了一个月。先布置任务，各人说怎么办？不走肯定不行。往前走，另有一线生机。那怎么走，汽车就是如许的行业，不由我们决定。我们不能把广西封闭起来，把国门封闭起来，这不现实。国门已经打开，你不面对也不行。 那到底怎么走？就要去找标杆。我让各个部门自己去找标杆。你生产系统的标杆在哪里，制造成本的标杆是多少，采购体系的标杆是什么，你不要来问我，问我也没用。根据这个标杆，你再确定时间表，制定达成目标的措施。开完会后治理层基本就没议论了，各人根据各自思绪去做。 更具体些，标杆怎么找？如今是否又有了新标杆？ 2008年探求标杆时，感觉人家高不可攀，对国内合资企业是仰望的感觉，认为不大概赶上人家。但到2011年时，我们已从成本、质量和销量上超越标杆企业。卡车也如许。今年我们会制定新目标，探求国际一流标杆。我们对国际一流企业的产品进行解剖，样品解剖很正常，各个企业都在做。分析他们的强项在哪里，以此制定标杆。卡车对标的是欧美车型。 “一方面我感到歉意，一方面表示感谢” 《汽车商业评论》：当年您刚来柳州时，看到柳州这么落后，心里有落差吗？ 程道然：还好。感觉跟我插队的农村差不多。1982年我到柳汽报到，问人家柳州汽车厂在哪里，好多人都不知道，厥后才知道叫柳农配（柳州农用机械厂）。其时生产柳江牌汽车，但很困难。 6400上市时，你们就提过要两条腿走路？ 1989年计划6400，我其时在计划组。全国卡车容量是50万辆，但把东风和大解放一算，基本就没空间了。以是老一辈柳汽人说，我们要两条腿走路，但不停是腐着一条腿在走，因为乘用车这边是短腿，卡车本身技能也较欠缺。 1993年时日子还好过，1995年市场下滑，1996年～1998年这3年日子非常困难。我是厂长助理，已进入领导班子。一位集团老领导对我说，企业比较困难，以后抗压能力要强一些。 这是最困难的时候吗？ 还不是。两项工程时最困难。景逸和卡车两个产品同时上，压力很大。一方面，我们只有57个计划人员，既要开辟卡车，又要开辟乘用车。即使放到如今，我们也不太敢这么做，但其时只能往前走。企业刚从困境中缓过气来，没什么资金。 另一方面，日产对我们没有计划，产品上很难得到支持和认可，计划中心两个班组还给公司递交决心书。因此，我不停觉得井冈山精神跟柳汽精神很贴近。 最后照旧克服了困难，推出了产品。 那也整整做了5年。这5年很难熬，企业没钱，跟上面计划又不相同，各方面压力都很大。这期间，我惟一的感觉，技能中心是个无底洞，每天看到钱哗啦哗啦流，但心里没底。 但您不停都很支持技能投入。 对。在广西，我们技能投入较高，一般占贩卖收入的3%～4%。有阵子各人给我算账，我说，我感觉自己还蛮有钱，但柳州新区一投，这边一改造，结果照旧没钱。厥后我改变方法，卖力研发的板块要提交预算，自己承担折旧费。如今我们实行事业部制，他们各自做预算。 柳汽有发不出工资的时候吗？ 有。1997年我管贩卖，我印象蛮深，快到春节了，来要钱的好多配套厂留在柳州不走。我连夜去找经销商，划了一些钱过来，才把他们送走。那时候企业、经销商和配套商之间的三角债很严重。人家欠我的，我没措施。但我欠人家的，凡是我签过字的，无论怎样也要兑现。 兑现完后，我把经销商邀请到柳汽小礼堂开会。我说，柳汽很困难，你们也很困难。已往柳汽欠你们的钱，我全部兑现完毕，接下去各人还要继续往前走，但要诚信为本。你们欠柳汽的钱，你们自己制订一个还款计划。什么时候还，还5000（元）也好，还1万（元）也罢，到时候一定要还。假如不还，我们就要起诉你。今天你还了，明天你再跟柳汽发生业务，我们照样往来。 从这以后，柳汽就给各人留下守信的印象，固然是小企业，但社会口碑不停不错。 厥后经销商们都还钱了吗？ 大部分都还了。其时的大背景是朱镕基卖力全国三角债清理。我去跟一个经销商谈，他欠柳汽70万元。他说，哎呀，程总，你这么认真干吗？三角债全国很普遍，你是国有企业。 我说，我跟你的概念不一样，假如你还，我们还正常发生业务来往；假如你不还，我拿一半钱打官司，一半钱付路费，但我一定要对企业有个交代。他看我这么有决心，就制订了还款计划。 一年多后，他有次专门到办公室找我。他说，程总，真的很感谢你。我问，干吗？他说，他的欠债快还完了，企业也活了。假如其时不提醒他，他就完蛋了，公司也完蛋了。 即使是在那样的场合，您跟经销商谈话，语气还这么温和吗？ （笑）我就是如许。我们以一种诚恳方式，帮人家解决题目。我们还专门做过法律教育，涉及到权利和守信。很多人对守信没概念。我搞贩卖时，去看一个经销商，中午各人一起吃饭，还没坐下来，他就搂着我的肩膀问，我们是不是好哥们？ 我说，是。 他说，你车子发过来，我帮你贩卖，今年保证销XX辆。 提车的钱怎么办？我问。 他说，好兄弟还要讲钱吗？ 我说，这可不行。我宁可不跟你发生业务往来，但你一定要守信。 我们对经销商有严格要求，他不能有黑点。以是在这方面柳汽的口碑不错。 您怎样要求柳汽员工做到守信？ 那时公司也不很规范。比如打电话，经常会跟对方说，XX，这个事情怎么办。谈完后，过一天又忘了。我就给他们定规矩：电话谈完后写成纪要，你传真已往，他传真过来，互相签字，都要守信。 我跟员工讲，你们有什么意见，都可以跟公司提。只要我答应的，只要公司有章程的，我全部兑现。当年我们对承包没有测算准确，企业贩卖猛增，大大超过意料，有贩卖办事处要拿20多万元的奖金，相当于如今的200多万元。我们照旧咬咬牙，做了兑现。说话一定要算数，公司就形成了这种氛围。 员工们有题目可以直接找您反映吗？ 可以。公司有内部局域网，输入我的名字，邮箱马上就跳出来，我的电话是公开的。我的办公室是敞开的，只是最近两年，才加了一道门。 1988年柳汽中层治理干部从155个调解到48个，其时发生了什么事情？ 作为国有企业，除产权外，其他我们全都涉及到了：干部能上能下，员工能进能出，薪酬能高能低，包括全员竞聘都做过。你没经历过这个过程，你不知道其中艰难。讲改革，人人都赞成，但改革就是利益的调解，真正调解到个体，它要承担付出。 以是，这么多年来，我不停不愿意提这个题目，因为这是对被调解者的一种伤害。固然他们存在技能、思想意识大概态度题目，但这对他们确实是一种伤害，我照旧感觉对不起他们。但换句话说，假如其时不这么做，柳汽也没有今天。因此对他们，一方面我感到歉意，一方面表示感谢。 也就是从那时起，柳汽真正进入现代企业治理模式？ 对。广西的改革落后于发达地区，1999年我出去做调研，江浙一带已做完改革，但广西还没做。 “没路走，只能往前走” 《汽车商业评论》：我们来看产品。菱智定位于多功能车，但它仍处于较边缘状态。您有没有想过怎么打破资源垄断？ 程道然：这也是柳汽的一种选择，没有措施的措施。中国汽车工业史你可以回顾一下，除西藏外，基本上每个省都有汽车厂，甚至一个省有两三家大概四五家，且产品较单一。只能慢慢做。你看过《活着》没有？书里有个细节，一个老头对小孩说，我们老徐家是穷苦出身，先有两个鸡蛋，养两只小鸡，孵出几只小鸡，变成一窝小鸡。把小鸡卖了，再买头羊，从小羊养起，慢慢有一群小羊。产品单一性没有措施，柳汽也不大概上市。 汽车企业做得较成功的，一是合资企业，起决定性主流作用。假如不能合资，民营企业机制灵活，能集资，能上市融资，地方政府有很大的财力支持。但柳汽跟这些都不沾边，像柳汽这种机制生存的企业不多，我们只有先把一个产品做好，做精。我在内部讲，我们没有失败的空间，我们没有失败的财力。贩卖也好，技能也好，他们老跟我说，ⅹⅹ做什么产品了。工艺部门说，XX又投资了，要花多少个亿。我说，很简单，我们没钱，以是力求开辟一个成功一个。 菱智摸索这么多年，只有一个平台。厥后我们有了些钱，就开辟两项工程，做景逸。也是不停打造，不停坚守。卡车也是这种思绪，先开辟M5，在这个平台上做M7，再做M3。柳汽的困难，就是我们不大概有失败的机会。做一样就一定要成功，没把握的事，我们宁可不做。 下一步产品，我们仍坚持这种思绪。就企业生长而言，这种思绪大概保守，但也符合国际主流汽车潮流。 将来轿车产品这块怎样计划？ 轿车是柳州自治区交给我们的一个项目。当年政府给柳汽提供4.5亿元支持费用，其中柳州自治区4亿元，柳州市政府5000万元。北京车展上就会亮相，产品技能含量较高。从计划开始，全都是我们自己做。我开过一段时间，各方面表现都不错。 乘用车计划很清晰：2014年目标必达21万辆，挑战目标23万辆大概25万辆，再长远就要看产品竞争力。将来乘用车的竞争体如今两方面，一是技能，一是市场。前者随着国家对环保，对油耗排放法规严控，合资企业只需把国外产品和现成技能拿来，但对我们，新能源和混合动力仍是新课题，是道坎。 究竟走哪条路？我已组织专门团队在做分析，柳汽现有技能能满足2017年前国家法规要求。倒过来推，2014年一定要启动将来技能路线。卡车方面则要思量怎样顺利过渡欧Ⅳ标准，成本压力很大。 谈到轿车，10年前就说日产会给我们导入产品，但为何不停没做成？ 这跟日方计划有关。根据日方要求，一个点要形成40万辆产能后，才思量其他点。其时布了三个点：一是花都，一是郑州，一是襄樊。柳汽计划在后面。像日产如许的大公司做投资，都很慎重。但另一方面，我们要生存下去，就要思量自己的方向。 不管是上重卡，照旧做乘用车，东风柳汽在做这些战略布局时都面临着巨大压力。这种情况下，您为什么还要下定决心做？ 没路走，只能往前走。公司员工信任我们，老领导信任我们，交在我手上，不走也得往前走，停下来就没有了。有大概停下来吗？没措施。 从市场表现看，柳汽的产品都很成功，您是怎么做到的？ 曾经有人问我，他说，你的产品这么价廉，究竟有没有钱赚？你说我哪里亏了？我们所有研发投入、技改投入、员工工资、柳东新区建设，全是自己的钱。但你必须精打细算，亏损的生意我宁可不做。 有没有对将来技能路线确定的时间表？ （2014年）6月前确定，现已有大致路线。技能随时代变化很大，国家也在不停调解。电动车我们也在评估，但线路还没定。 您对同处柳州的另一家企业上汽通用五菱的生长怎么看？ 它是我们的学习榜样。上汽通用五菱也很不容易，固然有通用的支持，但没有他们自身努力也不现实。一个以微车起家的企业，能做到这么大的市场占有率，而且收益也不低，的确值得我们学习。 沈总（上汽通用五菱总经理沈阳）也说过你们不容易。 因为他知道我们的困难。我们知道他们的业绩，他们的治理，以是才敬佩他们。其一，几年前我们就派人去五菱学习过生产治理模式。其二，五菱对成本控制比我们强。其三，他们的市场开拓能力比我们强。 以是我在中干会上讲，柳汽近的学五菱，远的学长城，国际学日产。自主品牌里长城收益不错，这是我们比较头疼的一个题目，因为每年研发投入很大。跟日产要学治理，今年我们会组织十批骨干到东风日产去培训，明年我们会邀请他们的专家来做指导。 “企业治理者的压力始终存在” 《汽车商业评论》：您在柳汽干了30多年，感觉什么时候最幸福？ 程道然：最幸福的是看到自主品牌一点一滴的进步。各人对自主品牌有偏见，而这种偏见不是短期存在，将来五六年都很难回转。自主品牌的品质跟合资品牌比有没有差异？肯定有。但没有价格上的差异那么大。这么多年来，我不停开景逸，我的第一辆车是景逸1.8T，是试验车，用得很好。 媒体应该客观善待自主品牌，社会要营造一种氛围。韩国老百姓为什么都坐韩国车？韩国车这两年才好一些，前两年也一样。你光去指责没用，没有社会支持也没用，毕竟汽车是竞争性产品，毕竟自主品牌历史跟国外百年老店比有差异。遇到题目以事论事，不要过分解读。 那您认为这两年自主品牌内外部环境跟前几年有何不同？ 前些年各人正眼都不去看一下，这几年大概会用一只眼去看一下。 合资品牌的渠道和价格都在不停往下探，这对自主品牌影响很大。 将来自主品牌怎么生长，各人都在探讨。但假如自主品牌企业不正视自己，没做艰苦打算，没有付出比别人多三四倍甚至十倍的努力，而期望跟合资品牌同平台竞争，这不现实。假如中国企业其时选择放弃，没有也就没有了，但选择去做好它，付出比别人多十倍的努力，照旧有一线生机。 像柳汽如许的企业，这几年不停在说生存危机。有些治理干部说，程厂长，你老说狼来了，但经营环境不是在一天天改善吗？我说，狼还没真正来。怎么讲？市场不停扩大，入市时只有几百万辆，2013年突破2000万辆，全球哪个市场会这么急剧扩展？ 前段时间，我们对一个厂做评估，价值5亿多元，拆下来大概就只有3000万元产值。一个冲压设备，购买要六七千万元，但它只能压大梁。员工是产业工人，每人有不同分工，离开生产线他大概不知道还能去做什么，他被绑架在生产线上。 从老百姓角度思量，汽车工业恰恰是最能消化劳动力，最能养活老百姓的一个产业。这个产业足够大，产业链也足够长。严格意义上讲，技能也没有想象得那么恐惧，再加上产业政策趋好，中国有十几亿人口，这实际是对国家战略定位和安全的考量。 在外界看来，柳汽是一家具有国企性质，但拥有民营机制的企业。这种体制下，您怎样让员工们的待遇得到保证？ 大环境就如许。作为国企，很多民营企业大概其他机制能干的事情我不能干。国有企业要为社会承担责任，换句话说，我们做企业的人应该承担这种责任。但汽车又是竞争性行业，假如机制跟不上，你不大概生长。所有竞争力，最后归结起来是人才。 以是作为总经理，我的任务是什么？第一，营造一种氛围和公平公正公开的环境，每个人才能获得业务生长的一块空间。这7年来我们基本做到。 第二，提供一个舞台。我这里有很多事情可以去做，而且这帮同事确实都很拼命。像贩卖和技能常年没有周末，他们就觉得要为企业做些事情。 第三，这些年，我感觉在人才上的投入回报率最高。买设备很容易，只要有钱，几个月设备就来了。建厂房，快则几个月，慢则一年。唯独人才队伍培养是长时间积累。 我最自豪的是，把这支队伍带出来了，困难时他们能抗压。柳汽一步步走到今天，各人都很自豪，也有成就感。这种体会在一些大公司大概合资公司很难理解和体会。 您是技能出身，做了十几年产品计划，再跨界到治理，这其实是很难结合的两条路，您怎么做到的？ 做技能的人天性就是老老实实做人，老老实实做事。汽车是常规制造业，你假如把它放在高科技里，如通讯手段，柳汽产品除视频还没实现手机跟汽车对话外，其他全都实现了。 我们下一个产品，直接通过手机跟汽车显示屏进行沟通，上网、娱乐、视频全部对接。这实际是高科技行业，并不全由汽车厂掌握。但把它分解后，我们做的照旧常规制造。 常规制造怎么做？每辆车型以及质量都要一模一样。汽车业难就难在这里，它需要团队的力量，需要年复一年，日复一日地不停改善，不停积累，不停地把产品做好，这需要积累经验。 作为一把手，您如今的主要精力放在哪些方面？ 产品研发和营销。 产品研发您还亲自抓？ 主要关注方向。一个产品，从策划到 |
