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在车企供应侧结构性革新“大考”中，并非简单“机器换人”的广汽丰田，在强调“人”字旁的自“働”化的基础上交了一份不一样的答卷
广汽丰田主动化程度颇高的生产线 “厂区这么大，放着近路不走，偏要绕远走个斑马线。”广汽丰田的新员工张小陆起初对于这条规定显得有些不解。 实际上，在广汽丰田工场，诸如“员工上下楼梯须全程右手紧握扶手”的类似范例还有多条，每位新员工在进入车间前都要举行3个星期的培训，合乎范例方能入职。 至于原因，广汽丰田总装一科汤焯坤系长把它归纳为对品格的苛求，“对汽车品格保障至关重要的范例操作意识，正是从一点一滴的日常行为中积累起来的，只有员工将范例意识融入血液，才能包管自己的出品品格。” 而对于品格的苛求也令广汽丰田收获了许多。 2016年初，在丰田环球出货品格监查中，广汽丰田在环球50多家工场中脱颖而出：全部生产线的整车品格都获得了“零缺陷率” 评价，这在丰田环球工场中还是第一例。 在供应侧革新的大背景下，中国车企在此轮“大考”中各显其能，而广汽丰田则是中国车企积极谋变的一个缩影。 广汽丰田并非简单依靠“机器换人”，而是在强调“人”字旁的自“働”化的基础上交出了一份不一样的答卷。
位于广州南沙区的广汽丰田工场 探求新的“湿毛巾” 汽车财产的发展最直观地反映在数字的变化上： 在财产政策和消费需求提振的双重利好下，中国汽车产业迎来黄金十年（2000～2010年），产销规模不停扩大，从200万台一跃突破1800万台。中国汽车产业协会公布的数据显示：2015年，中国汽车产销量均突破2400万辆，第7次蝉联环球产销量桂冠。 另一组数据同样不容忽视。 自2000年开始，中国汽车销量在经历了近10年的高速上涨后，增速开始放缓：2000～2010年增速约为24%，2010～2015年增速下降至6%左右。 2015年，尽管中国汽车产销规模创历史新高，但增速分别只有3.3%和4.7%，创近3年来新低。 对此，工信部装备产业司副司长瞿国春曾在媒体表示，汽车财产未来将面临更激烈的竞争，整个汽车行业的利润形势已大不如前，这种形势可能在后面相当长一段时间还会进一步加剧。 中国汽车财产正在步入转型“拐点”时刻。 但中国汽车产业协会常务副会长董扬认为，中国汽车市场增长速度由中高速转为低速的转折点应为总保有量4亿辆左右，现在还远没有到顶——目前中国民用汽车保有量约1.5亿辆，千人平均汽车保有量仅为105.83辆，这一数字不仅远低于欧美发达国家水平，还低于世界平均水平。随着居民收入和生活水平的提拔，消费需求升级，新车市场需求空间依然较大。 广汽丰田执行副总经理李晖报告《瞭望东方周刊》，上述两组数据真实地反应了中国汽车行业正在发生的深刻变化，“消费新生力量正在推动着汽车市场加速进入个性化消费和品格消费时代。” 中国汽车消费结构在升级，但财产结构的调整仍需要时间。为了适应这种变化，各大车企都在积极开展供应侧结构性革新。 以广汽丰田为例，自2015年5月启动“结构革新”后，开始在生产、销售、研发等领域举行全方位体系强化和本领提拔。 “就像把毛巾拧干后，再怎么拧也不会出水一样，要探求新的湿毛巾。”在李晖看来，结构革新就是在探求新的湿毛巾，“我们的根本目的是通过强化基础，进一步发挥潜能，在原来的地方不停改进、将每一个环节发挥到极致。”
广汽丰田总装车间里的员工正在拉动“安东拉绳” 自“働”化缺不了“人” 汽车财产供应侧革新的重要目标是以较少的资源消耗、较高的服从提供优质有效的供应。广汽丰田在探求“湿毛巾”的过程中，一直强调发挥人的代价。 在李晖看来，机器人可以做许多事情，但是永远替代不了人。 “在一辆汽车几万个零部件加工组装的每一个环节中，每一个员工要包管每个工序下都是高品格产物，防止不良品流向下一个工序。对广汽丰田来说，高品格的包管只能是人，这是机器无法替代的。”他说。 但是，在广汽丰田的生产线上，人可以发明机器（主动化装置）。 “我们提出，在生产线上只做有代价的作业。”汤焯坤报告本刊记者，工人拧螺栓这个环节分为“拿螺栓和拧紧螺栓”，“拿螺栓”就属于没有附加代价的作业。 “我们的结构革新并非花许多钱购置设备，把人代替掉，而是从每一道工序探求可以改进的点，让员工去挖掘，从而减少工时，以秒为单位来改进。”李晖表示。 李晖认为，应重视并鼓励员工在各自的工作中积极思考并实现自己的想法，“一个工序改进再改进、挖掘再挖掘，只要持之以恒，他们就可能成为这个工序的工匠。打造全员工匠，这也是结构革新的一个目的。” 正是通过每周例会提出的“创意改进提案”，一线员工发明了主动作业台车，从而削减了往返搬运箱子的8秒时间。随后，主动堆叠、主动分垛、主动分送与门形装置的改进与发明，为整条生产线削减了174秒。 “等于一下子节流出了3台车的节拍（每隔58秒就有一台车从总装生产线下线），相当于6个人工，直接节流本钱100多万元。”汤焯坤说。 同样，广汽丰田赋予生产线上员工相当多的自主权：任何员工都要确保产物格量，遇到题目随时拉下安东拉绳。 正是因此，广汽丰田把“人与机器紧密协作”的方式称为“人”字旁的自“働”化，让人的代价得到最大化体现。
广汽丰田的员工正在查抄汽车零部件 环球一流的品控本领 广汽丰田结构革新最直接的成果是铸造出环球一流的品控本领。通过生产结构革新，广汽丰田两条生产线一次性合格率提拔到98%以上，高于行业平均水平近10个百分点，同时生产服从大幅提拔了13.3%。 2016年初，在丰田品格监查中，广汽丰田两条生产线同时获得了“零缺陷率”评价，创下丰田环球工场新纪录。 "零缺陷率"是指在这次严苛的丰田年度监查中，整车品格没有发现瑕疵。今年广汽丰田两条生产线的日常不良率达到0.016件/台，和日本丰田最先进的工场同等水平。这说明广汽丰田已经拥有环球一流的品控本领。广汽丰田还筹划未来几年把不良率降低到0.005件/台，进而彻底生产免检产物。 在总装车间，广汽丰田对品控的自信展露无遗。与其他车企不同的是，广汽丰田的总装生产线与查抄线无缝连接。 敢于如此自信的关键在于广汽丰田一贯坚持的理念：品格是在严密的工序中制造出来的，而不是查抄出来的。通过极其严苛的“自工序完结”作业，让品格在每一道工序内得到彻底包管，这是广汽丰田“匠心质造”理念的精髓。 造一辆好车，除了先进的制造技术和理念，还需要一套完善可靠的质量管理体系。 广汽丰田特别设立了自主监查班，它隶属于品格包管部，独立于制造部门，从主顾的角度出发，对工场的合格产物举行整车品格评价。 自主监查班首席监查员简学礼和他的同事们，每天要抽取工场任意一条生产线中任意4台车举行评价。假如查出有不良，首先会对这台车前后10台车举行追溯，查抄是否有同样题目。假如有，则继续追溯前后50台车，或者全部追溯。 与生产线上的查抄标准不同，自主监查班主要是模拟主顾的角度来评价。 “譬如车漆出现的橘皮现象，可能数据是OK的，但我们站在市场的角度来评价，可能主顾看到会有不好的观感，我们就认定为不良。”简学礼报告《瞭望东方周刊》。 2004年参加工作的简学礼，入职之初就进入了品格包管部。2015年，他通过丰田本部品保监查认定首席监查员资格认证。 在他看来，“造车先育人”是广汽丰田“零缺陷率”的诀窍，“我们这里考核80分以上才算合格，培训一个人最快也要13个月。” 而关于生产操作方面的培训，标准同样严苛。 “每一名入职员工，都要接受2周12种基本技能培训、1个月的班长1对1指导的线下实车训练，以及完成连续3000台零不良的线上跟踪训练，才能真正独立上岗。”汤焯坤报告本刊记者。
广汽丰田喷涂车间 从“火车头”到“动车组” 业内人士把整车厂和供应商、经销商的关系形容为主机厂单线拉动的“火车头”模式。 在中国汽车技术研究中心党委书记于凯看来，汽车财产供应侧革新不是某些领域的变革，而是整个财产链全部环节、全部要素、全部主体都参与进来的全面重塑。 “结构革新”并非广汽丰田的“独角戏”，它尝试将财产链的关系转变为厂商协同驱动的“动车组”模式。 “广汽丰田的结构革新，致力于从零部件供应商到整车厂再到销售店，整个财产链体系的强化。”李晖说。 国内汽车市场增速放缓，劳动力、材料等本钱不停上涨，制造商和销售商面临相同的题目，且利益休戚相关。广汽丰田决定在技术、管理和新的商业模式上帮助供应商寻求新的发展空间。 “我们希望纳入的零部件在品格方面有保障，光跟供应商说是没有用的，我们采购部、生产部会派人去那里巡回，与他们在一起在工作的过程中发现题目，找出原因，再提出解决题目的方法。”他说。 广汽丰田的结构革新，为广州福耀玻璃有限公司（以下简称广州福耀）带来了意想不到的收获。 “2015年是我们向广汽丰田学习的元年，在其帮助下我们也在推行结构革新。”广州福耀总经理谢作贵报告《瞭望东方周刊》，合作之初广州福耀就导入了丰田TPS生产模式（精益生产模式），既提拔了服从，又减少了浪费。 谢作贵报告《瞭望东方周刊》，通过“创意改进提案”，钢化厂一线员工解决了“边窗切裁率低、浪费严重”的题目，仅此一项，每月即可收益24.7万元。 通过结构革新，2015年广州福耀较2014年节流了4000多万元，2016年预计达到5500万左右；在服从方面，各工序提拔在5%～30%不等；在品格方面，不良率从原来的12PPM（百万分之十二）下降至1PPM（正常的行业标准是100 PPM）。 “我们双方有着相同的目标——用户，当我提拔服从、减少浪费，我的本钱就降低，我的售价也下降了，最终回馈的是用户。”在谢作贵看来，“要想给用户提供价廉物美的产物，光靠广汽丰田无法达到，必须依靠整个供应链的协作。
广汽丰田的员工正在仔细查抄流水线上的汽车 渠道收益三年倍增筹划 “造出一台车其实不难，难的是能够把它卖出去，更难的是把它卖好——做到主顾又满意，厂家也赚钱。”在李晖看来，厂商之间的矛盾很大程度就是供需之间的矛盾。 利润下降、库存周期长与资金压力大是经销商最大的烦恼。在广汽丰田第一店总经理张炜看来，主机厂产能提拔，某些时候对于经销商来说是压力。 “主机厂生产的汽车推给经销商，假如市场不好，来自市场和主机厂双方的压力就都集中在经销商身上了。”他说，中国市场往往买升不买跌，经销商一旦库存大了，迫于资金压力就着急降价或亏本卖车，形成恶性循环。因此许多经销商顶不住，资金链一断就直接崩盘。 2015年底，广汽丰田开始着力于推动“经销商收益三年倍增筹划”。先是针对供需之间的矛盾，制定了务实灵活的产销筹划，今年全年41万辆的销售筹划与去年相比几乎没有增加，从源头上把控了市场风险；同时坚持生产市场需要的产物，不引入市场不需要的产物，杜绝把风险转嫁给渠道；此外，广汽丰田还严格实施主顾和渠道优先战略。 张炜报告本刊记者，目前大部分主机厂都是提前做年筹划、月筹划，提前几个月（N+3、 N+2、N+1）向厂家报备筹划，而广汽丰田一开始下达的年筹划就不高，基本与去年持平。较为灵活的是，假如不好卖，还可以提前一个星期向厂家申请减配。 “广汽丰田的经销店库存基本保持在0.6～0.8个月。这证明我们的产物供不应求。”李晖报告本刊记者，“但我们也正在经历甜蜜的烦恼。按照经销商的说法，车太好卖，他们反倒希望我们多提供一些车辆。” 正是因此，2016年，广汽丰田继续在J.D Power 的评选中获得经销商满意度全国第一，已是连续第三次。（《瞭望东方周刊》记者王啟广、李振丨广东广州报道） |
